CMO, growth hacker, growth marketer, RevOps : quelle différence ? 

CMO, growth hacker, growth marketer, RevOps : la différence entre ces 4 titres paraît technique, mais elle décide de la personne que vous allez payer pendant les 2 ou 3 prochaines années. Ces mots se croisent dans les annonces, les profils LinkedIn et les propositions d’agences, alors qu’ils ne répondent pas du tout à la même question. Vous trouverez ici ce que chacun désigne vraiment, pourquoi on les confond, et comment savoir lequel correspond à votre entreprise, ou si vous avez besoin de quelqu’un tout court.

Quelle différence entre CMO, growth hacker, growth marketer et RevOps ?

Le CMO est un niveau de responsabilité : le directeur marketing qui fixe le cap et répond des résultats. Growth hacker et growth marketer désignent une méthode de tests mesurés, le second étant la version plus structurée du premier. Le RevOps est une fonction d’organisation qui fait circuler données et process entre marketing, ventes et suivi client.

Pourquoi ces 4 titres se mélangent autant

Quand on lit 3 annonces de suite, on a l’impression que ces métiers font la même chose : faire venir des clients, suivre des chiffres, utiliser des outils. La confusion vient du fait qu’on range sur une même ligne des titres qui appartiennent à 3 axes différents. C’est un peu comme comparer « chef de chantier », « charpentier » et « logiciel de planning » : les 3 servent à construire une maison, aucun ne remplace l’autre.

Le premier axe est hiérarchique. Le CMO (Chief Marketing Officer, directeur marketing en français) est un poste de direction qui existe depuis des décennies, bien avant que le web ne change les outils du marketing. Son titre indique sa place dans l’entreprise, et sa façon de travailler peut varier du tout au tout d’un CMO à l’autre.

Le deuxième axe est une méthode. Le growth hacking est né en 2010, quand Sean Ellis, qui avait accompagné la croissance de Dropbox, a publié un article intitulé Find a Growth Hacker for Your Startup. Il y décrivait une personne dont la seule boussole est la croissance, et dont chaque action est jugée à son effet mesurable. Le growth marketer est venu ensuite, quand cette façon de faire s’est installée dans des entreprises plus grandes et a demandé plus de méthode.

Le troisième axe est une fonction d’organisation. Le RevOps (pour Revenue Operations) aligne les outils, les données et les règles de passage entre le marketing, les ventes et le service client. Il n’a pas de lien d’origine avec le growth hacking : il vient du monde des équipes commerciales structurées, où les demandes se perdaient entre 2 services.

Le CMO n’est pas l’étape suivante dans la carrière d’un growth marketer. Un growth marketer peut devenir CMO, comme un responsable communication ou un chef de produit, mais l’un ne découle pas de l’autre. Un CMO peut travailler avec une méthode très orientée tests, ou avec une méthode beaucoup plus classique.

Le CMO, un niveau de responsabilité

La fiche métier de l’Apec sur le directeur marketing résume bien ce qu’on attend de ce poste : définir la stratégie marketing de l’entreprise avec ses objectifs et ses plans d’action, superviser son exécution, recruter et animer l’équipe marketing. Il est le plus souvent rattaché à la direction générale. Ce qui fait un CMO, c’est qu’il répond des résultats devant le dirigeant et qu’il décide des priorités.

Concrètement, un CMO passe moins de temps à lancer lui-même des campagnes qu’à arbitrer : quel budget va à la publicité, lequel au site, lequel au suivi des clients existants. Il encadre les personnes ou les prestataires qui exécutent. L’Apec mentionne une expérience d’environ 10 ans en marketing, souvent avec une expérience de management.

Pour une PME de 10 à 50 salariés, un CMO salarié à temps plein est rarement justifié : il n’aurait pas assez d’équipe à diriger, et son coût pèserait lourd dans le budget marketing. C’est pour cette raison que le format à temps partagé s’est développé. Si vous envisagez cette option, l’article sur la façon de reconnaître un vrai CMO externalisé détaille les questions à poser pour éviter un consultant qui a seulement changé de titre.

Growth hacker et growth marketer : une même méthode, à 2 âges différents

Le principe commun est le suivant : on formule une idée qui pourrait faire progresser un chiffre, on la teste à petite échelle, on mesure, puis on garde ou on jette. Les 2 titres partagent cette boucle de tests mesurés, ils diffèrent par l’échelle et la durée.

Le growth hacker : tester vite avec peu de moyens

Le terme a été popularisé en 2012 par un billet d’Andrew Chen, Growth Hacker is the new VP Marketing, qui prenait l’exemple d’Airbnb publiant automatiquement ses annonces sur Craigslist pour attirer des visiteurs. Le growth hacker typique a un profil mi-marketing, mi-technique : il automatise, il bricole des intégrations, il cherche le raccourci qui fera gagner beaucoup avec peu.

Ce profil a été pensé pour des start-up qui cherchent encore leur marché et qui ont plus de temps que de budget. Dans une entreprise artisanale ou une PME qui vend sur devis, ses astuces s’appliquent mal telles quelles : on ne « hacke » pas la confiance d’un client qui va signer un devis de 15 000 euros.

Le growth marketer : installer ce qui marche dans la durée

Le growth marketer reprend la même logique de tests, mais l’applique à tout le parcours client, de la première visite jusqu’au réachat, avec un plan sur plusieurs mois. La fiche métier publiée par Licorne Society le décrit comme quelqu’un qui teste, mesure et rend durables les actions d’acquisition, d’activation et de fidélisation qui fonctionnent le mieux. Pour le détail de ce métier, de ses compétences et de ses outils, vous pouvez lire l’article dédié au growth marketer.

Dans les faits, beaucoup d’entreprises utilisent aujourd’hui « growth marketer » ou « growth manager » là où on aurait dit « growth hacker » il y a 10 ans. Le second terme a pris une connotation de bidouille que les recruteurs évitent. Quand vous lisez l’un ou l’autre sur un CV, regardez les tests réellement menés et leurs résultats chiffrés, plutôt que le titre.

Leur outillage mental est souvent le même : un découpage du parcours client comme la méthode AARRR, des tests A/B pour comparer 2 versions d’une page ou d’un message, et une grille de priorisation comme la matrice ICE pour choisir quel test lancer d’abord.

RevOps : la fonction qui relie marketing, ventes et suivi client

HubSpot définit le département RevOps comme l’équipe chargée d’aligner les fonctions marketing, ventes et service client sur des objectifs communs. Dit autrement, le RevOps s’occupe de la tuyauterie : le CRM, les règles qui disent quand une demande passe du marketing au commercial, les tableaux de suivi qui permettent de savoir combien de demandes deviennent des ventes.

Le RevOps ne fait venir aucun client de plus par lui-même : il fait en sorte que ceux qui arrivent ne se perdent pas en route. C’est un travail très utile quand plusieurs personnes touchent au même client, et assez inutile quand le dirigeant fait encore tout seul le lien entre la demande, le devis et la facture.

Ce métier vient des entreprises qui ont des équipes séparées pour le marketing, la vente et le suivi client. Dans une PME de 15 personnes, la fonction existe souvent sans le titre : c’est l’assistante qui tient le tableau des devis, ou le dirigeant qui relance le soir. Formaliser ces règles rend souvent plus de services qu’un recrutement.

Les 4 profils côte à côte

Le tableau reprend les rubriques des fiches métiers publiées par l’Apec et Licorne Society : ce que le titre désigne, les missions, le rattachement habituel et la rémunération observée. Les rémunérations sont des salaires bruts annuels en France pour un profil confirmé, à utiliser comme ordres de grandeur et à vérifier selon votre région et votre secteur.

Le tableau montre une chose que les annonces cachent souvent : les rémunérations se recoupent largement, alors que les responsabilités n’ont rien à voir. Payer 65 000 euros un growth marketer en lui demandant de fixer la stratégie revient à lui confier un rôle de CMO sans lui en donner l’autorité.

De qui avez-vous besoin, vous ?

La bonne question à se poser avant de rédiger une annonce porte sur l’endroit où votre chiffre d’affaires se perd. Chaque profil répond à un type de blocage précis, et recruter le mauvais revient à renforcer une partie du parcours qui fonctionnait déjà.

Personne ne décide des priorités marketing

Vous faites un peu de tout : un salon, quelques publicités, une newsletter quand vous y pensez. Chaque prestataire vous propose son canal et vous n’avez pas de quoi trancher. Il vous manque un arbitre : c’est le rôle d’un CMO, à temps plein si vous avez une équipe à encadrer, à temps partagé dans la plupart des PME. L’article sur l’externalisation du marketing compare les formats possibles.

Vous savez quoi faire mais personne ne teste ni ne mesure

Le cap est clair, vous avez des idées en attente depuis des mois (refaire la page d’accueil, tester une offre d’appel, relancer les anciens clients) et personne pour les mener jusqu’au bout avec des chiffres. C’est le terrain du growth marketer : quelqu’un qui exécute, mesure et revient vers vous avec ce qui a marché.

Les demandes arrivent mais se perdent avant la vente

Les formulaires tombent dans plusieurs boîtes mail, les devis partent sans relance, et personne ne sait dire combien de demandes du mois dernier ont signé. Ici, un growth hacker ajouterait des demandes dans un système qui en perd déjà. Le besoin relève du RevOps, même si une PME n’a pas besoin du titre : des règles claires, un outil tenu à jour, un suivi des taux de transformation des devis.

Un exemple dans une PME qui vend sur devis

Prenons une menuiserie de 15 salariés. Elle reçoit 60 demandes par mois, envoie 45 devis et en signe 9, soit un taux de signature de 20 % des devis envoyés. Le dirigeant pense recruter un growth marketer pour obtenir plus de demandes. En reprenant ses devis du trimestre, il voit que seuls 10 devis par mois ont été relancés, et que 15 demandes sont restées sans devis faute de temps.

Si une relance systématique des devis sans réponse fait signer 3 devis de plus par mois, avec un montant moyen de 4 000 euros, cela représente 12 000 euros de chiffre d’affaires mensuel supplémentaire, sans une seule demande de plus. Dans ce cas, mettre en place un suivi des devis, puis éventuellement un profil orienté RevOps à temps partiel, passe avant l’acquisition. Les chiffres de votre entreprise seront différents : c’est justement pour cela qu’il faut les regarder avant de choisir.

Vous n’avez besoin de personne, pour l’instant

C’est une réponse légitime. Si vous vendez régulièrement, que vos demandes sont suivies et que vous n’avez pas de chantier marketing clair à confier, un recrutement ajoute une charge fixe sans problème précis à résoudre. Mieux vaut d’abord définir ce que vous attendez, chiffres à l’appui, quitte à commencer par un prestataire ponctuel avec un brief précis.

Ce que chaque option coûte, et les alternatives à l’embauche

Les salaires du tableau ne sont qu’une partie du coût. Il faut y ajouter les charges patronales, les outils, et surtout le temps que vous passerez à encadrer la personne. Un profil d’exécution comme le growth marketer a besoin qu’on lui donne un cap : sans CMO ni dirigeant disponible pour arbitrer, il risque de tester beaucoup sans direction.

Il existe 3 alternatives fréquentes à un CDI. Le temps partagé, surtout pour le rôle de CMO, donne accès à un profil expérimenté pour 1 à 3 jours par semaine. Le freelance convient bien à une mission de growth marketing limitée dans le temps, par exemple 3 mois de tests sur la page devis. La mission ponctuelle d’organisation, enfin, suffit souvent pour le travail de type RevOps dans une PME : on pose les règles et l’outil une fois, puis une personne en interne les fait vivre.

Pour savoir quelle part de votre budget peut raisonnablement aller à l’une de ces options, l’article sur le budget marketing d’une PME donne une méthode de calcul.

Les erreurs fréquentes au moment de recruter

La première consiste à recruter un profil junior en lui demandant de « faire la stratégie ». Un growth marketer de 2 ans d’expérience peut exécuter très bien, mais il n’a pas le recul pour arbitrer entre la publicité, le site et la fidélisation. Il fera ce qu’il connaît, ce qui n’est pas forcément ce dont l’entreprise a besoin.

La deuxième erreur est de chercher un mouton à 5 pattes : une annonce qui demande à la fois de fixer la stratégie, lancer les campagnes, monter le CRM et produire les prévisions. Ce cumul existe chez quelques personnes, rarement au salaire proposé. Mieux vaut choisir le blocage principal et recruter pour lui.

La troisième erreur est d’acheter un CRM en pensant avoir fait du RevOps. L’outil ne sert à rien si personne n’a défini quand une demande devient une opportunité, qui la relance, et à quel moment on la considère comme perdue. Ces règles se décident avant de choisir le logiciel.

Questions fréquentes

Un growth marketer peut-il devenir CMO ?

Oui, comme d’autres profils marketing. Il lui faudra en plus l’expérience de la gestion d’un budget et d’une équipe : l’Apec mentionne environ 10 ans d’expérience pour un poste de directeur marketing. Le passage de l’un à l’autre est une évolution de responsabilité, sa méthode de travail peut rester la même.

Une PME a-t-elle besoin d’un RevOps ?

Rarement d’un poste à temps plein. En revanche, presque toutes les PME qui vendent sur devis gagnent à poser les règles que fixerait un RevOps : où arrivent les demandes, qui les traite, quand relancer, comment mesurer le taux de signature. Une mission ponctuelle suffit souvent, à condition qu’une personne en interne tienne ensuite l’outil à jour.

Faut-il préférer un growth marketer à un responsable marketing classique ?

Tout dépend de ce que vous attendez. Un responsable marketing classique gère souvent la communication, les supports et les événements. Un growth marketer est jugé sur des chiffres qui bougent. Si votre besoin est de produire des supports et une image cohérente, le premier convient mieux. Si vous voulez tester des améliorations mesurables du parcours client, le second.

Peut-on tester un profil avant de recruter ?

Oui, et c’est souvent prudent. Une mission freelance de 2 à 3 mois sur un objectif précis permet de vérifier que le besoin est réel et que la méthode convient à votre entreprise. Gardez un objectif chiffré dès le départ, sinon vous ne saurez pas juger le résultat à la fin.

Chacun de ces 4 profils a de vraies raisons d’exister. Un bon CMO remet de l’ordre dans des actions dispersées, un growth marketer transforme des idées qui dorment en résultats mesurés, et un travail de type RevOps arrête les fuites entre la demande et la signature. Aucun n’est un mauvais choix en soi.

La vraie question est celle du moment : est-ce que recruter ce profil-là est la première chose à faire chez vous, maintenant ? Il se peut que le problème soit en amont, avec trop peu de demandes, ou en aval, sur la page qui doit convaincre, le devis qui part sans relance, ou le client qui ne revient pas. On ne le sait qu’en regardant où votre chiffre d’affaires se perd réellement, avec vos propres chiffres. C’est ce que fait un diagnostic marketing, avant de décider qui embaucher.

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A bientôt,
Nicolas Favier